Visi & Misi PT. Unilever,Tbk.

PROFIL PT. UNILEVER, Tbk.

PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933 PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 Tambahan No. 3.

Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.

Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981. Old office Pada Rapat Umum Tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan notaris dengan akta No. 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 10 Juli 2003 dan disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan keputusan No. C-17533 HT.01.04-TH.2003.

Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik. Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni, 2000, yang tertulis dalam akta notaris No. 82 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasa-jasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No. C-18482HT.01.04-TH.2000.
Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.

Perluasan Unilever Indonesia

Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.

Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.
Sunlight print ad Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metoda yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.

ARAH PT. UNILEVER, Tbk.

Sekitar 33 tahun lalu konsep Competency Based Human Resources Management (CBHRM) diperkenalkan pertama kali oleh Prof Dr David McClelland di Amerika Serikat. Konsep Management HR ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing, termasuk Indonesia. Namun kemunculan Talent Based Human resources Management (TBHRM) memberi angin baru bagi dunia HR. Silih berganti konsep ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan mumpuni di negeri seberang. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Benarkah di negeri ini konsep ini kalah popular dengan CHBRM ?
Beberapa bulan lalu, Pakar HR Pande Nyoman Agus Jaya, melalui sebuah seminar yang digelarnya di Jakarta menggagas perlunya perusahaan di Indonesia untuk tidak melulu menerapkan konsep Competency Based Human Resources Management (CBHRM) dalam mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki. Selain konsep CBHRM itu sudah dianggap ketinggalan zaman, Pande N Agus Jaya menganggap kegagalan yang dimunculkan dalam penerapan konsep itu cukup tinggi. “Hasilnya kalau boleh jujur saya sampaikan, 90% gagal,” terang Pande kepada Human Capital ketika itu. Untuk mendukung asumsinya itu, Pande pun menawarkan sebuah konsep baru, Talent Based Human Resources Management (TBHRM). Konsep yang fokus pada potential talent yang dimiliki setiap orang ini menurut Pande sudah diterapkannya sejak 20 tahun lalu. Sejak saat itu pula konsep ini terus tumbuh dan berkembang di negera asalnya menggusur konsep CBHRM yang telah lebih dulu mengglobal sejak diperkenalkan Prof Dr David McClelland 33 tahun lalu.

Sejumlah perusahaan multinasional yang mapan menerapkan konsep tersebut di antaranya, Citibank, Caltex, Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC Bank, dan masih banyak lagi. Sedangkan di perusahaan-perusahaan lokal muncul nama PT Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia, PT Lautan Luas Tbk. Meski begitu, konsep TBHRM ini belum digunakan bahkan dikenal secara luas di kalangan perusahaan lokal Indonesia.    MedcoEnergi misalnya, perusahaan minyak dan gas yang cukup besar ini baru melakukan transisi dari CBHRM menuju TBHRM. “Sekarang ini kita sedang transisi ke arah talent. Kita juga ingin mengalokasikan source kita ke arah yang lebih tepat. Artinya tidak produksi masal tapi produksi yang ekslusif lah. Dalam arti kita memang mengalokasikan sesuatu ketempat yang pas lah,” terang Manager of Human Capital Development MedcoEnergi Salmar Ngadikan. Head of Human Resources Standard Chartered Irene Wuisan ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu juga mengakui soal ketidak populeran konsep TBHRM ini di kalangan perusahaan lokal Indonesia. “Dari artikel yang saya baca, perusahaan di luar negeri atau perusahaan asing yang ada di Indonesia rata-rata sudah menggunakan
konsep Talent Management tersebut dalam membina dan mengembangkan SDM nya supaya lebih berpotensi, tapi jarang terdengar untuk yang perusahaan local,” terangnya lagi.

Perusahaan-perusahaan itu menginvestasikan uang yang cukup banyak di dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusianya. “Dan saya yakin di tahun-tahun mendatang di Asia akan lebih banyak lagi investasi yang ditanamkan untuk membina dan membangun SDM-nya dan Cina sedang bergerak ke arah sana” ucap Irene lagi. Selain itu, Irene juga mengakui perusahaan tempatnya bekerja saat ini telah menerapkan konsep TBHRM ini sejak lama. “Begitu saya pindah ke sini (Standard Chartered-red), perusahaan ini telah menerapkan konsep ini, dan hasilnya efektif” terang Irene ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu. Hanya saja, seputar efektifitas konsep tersebut Irene yang juga paham betul mengenai konsep CBHRM menyatakan tak jauh beda dengan bila menerapkan CBHRM. “Tinggal bagaimana kita mengelolanya karena ujung-ujungnya dua-duanya bagus tinggal bagaimana kita mengkombinasikannya saja, dan itu bisa berjalan dengan bagus dan tidak terputus-putus,” ungkap Irene lagi.

Sedangkan HR & Administration Director Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala juga mengaku telah menerapkan konsep Talent Management di perusahaannya. “Perusahaan saya sudah menerapkan konsep ini, dan terus menyempurnakan program-program dan sistem pendukungnya,” terang Sandra yang ditemui seusai mengajar di salah satu hotel di bilangan Kemang Jakarta selatan. Menurut wanita bule ini, tujuan diterapkan nya konsep ini agar seluruh perusahaan bisa fokus dan optimal kepada sumber daya manusia yang merupakan talenta-talenta perusahaan. “Secara konseptual pengelolaan SDM, konsep ini bertujuan untuk memaksimalkan pengembangan karyawan, mempersiapkan SDM/talenta yang kompeten di waktu yang akan datang, dan membuat talenta-talenta perusahaan tidak mudah meninggalkan perusahaan (retention strategy),” terang Sandra.
Perusahaan berbasis asing lainnya, PT Unilever Tbk, juga mengaku telah menggunakan konsep ini dalam mengembangkan sumber daya manusianya. Menurut Direktur Human Resources PT Unilever Indonesia Tbk Josef Bataona ketika ditemui Anung Prabowo dan Aditiyo Wirawan di ruang kerjanya pertengahan Nopember lalu, konsep Talent Management ini ia terapkan secara terpadu dengan konsep yang telah berkembang lebih dulu, Competency Based Human Resources Management. “Karena kompetensi itu adalah bagaimana kemampuan orang itu. Kemapuan itu dalam kaitan dengan bagaimana dia bisa melalakukan pekerjaan itu sendiri dalam kaitan dengan professional skill itu membuat konsep ini masih perlu untuk mendukung konsep Talent yang muncul belakangan,” terangnya.
Perusahaan lokalTidak populernya konsep TBHRM ini di perusahaan lokal Indonesia tentu menyisakan sejumlah pertanyaan, apakah konsep ini betul-betul mampu secara efektif membawa sebuah perusahaan ke sebuah lompatan yang lebih besar lagi atau memang tak mungkin menerapkan konsep ini di dalam kultur sebuah perusahaan local Indonesia. Beberapa praktisi dan pemerhati HR justru meyakinkan bahwa konsep Talent Management ini dapat diterapkan oleh organisasi manapun, tak peduli apakah itu lokal maupun asing. “Sejauh budaya organisasi tersebut didasari pada belief bahwa SDM merupakan aset perusahaan, sehingga pelatihan dan pengembangan merupakan suatu tindakan investasi, maka perusahaan atau organisasi apapun dapat saja menerapkan konsep ini, sejauh manajemennya mempunyai komitmen untuk mengadakan dan mempertahankan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan” terang Sandra pasti.(Baca, Prasyarat Penerapan Konsep Talent Management) Hanya saja menurut Sandra lagi, banyak perusahaan mengatakan bahwa SDM bagi mereka sangat penting dan perusahaan itu telah menyediakan anggaran pelatihan yang besar. “Namun kebanyakan itu lip-service saja. Mereka mungkin tidak memahami apa yang harus dilakukan supaya “investasi” yang didedikasikan pada pengembangan SDM tidak sia-sia. Ataupun mereka memahaminya tetapi tidak serius menganggap SDM sebagai asset melainkan hanya sebagai sarana agar pekerjaan dikerjakan dan biasanya mempunyai visi yang sangat jangka pendek,” lanjut Sandra.
Irene Wuisan pun beranggapan sama, menurutnya perusahaan lokal pun bisa menerapkan konsep ini. “Asalkan perusahaan tersebut memiliki 3 unsur,” ujar Irene. Ketiga unsur yang dimaksud, infrastrutur yg cukup kuat, komitmen dari manajer untuk memakai metode ini, serta sumber daya manusia yang bisa diandalkan. “Bila itu dimiliki maka perusahaan itu dapat dengan mudah mengadopsi konsep tersebut,” tambah Irene.

Sementara itu, Managing Director Multi Talent Indonesia Irwan Rei menyatakan kalau penerapan konsep Talent Management ini tidak dipengaruhi oleh apakah perusahaan xyz itu lokal atau asing. “Semua organisasi yang memerlukan manusia untuk mencapai tujuan-tujuan bisnisnya pasti memerlukan sistem dan proses untuk menarik dan me-ngelola SDM-SDM pilihannya,” paparnya. Masih menurut Irwan, perbedaan antar organisasi satu dengan yang lain terletak pada tingkat sophistication-nya. Organisasi yang satu mungkin banyak tergantung pada feeling atau perasaan pemimpin di dalam mengelola sdm-sdm di dalamnya, sementara organisasi yang lain telah memiliki sistem atau SOP yang rapi dan didukung oleh studi yang lengkap mengenai kompetensi pegawai yang diperlukan, pola pergerakan pengembangan karir yang dibangun berdasarkan kriteria dan proses yang jelas, sistem dan program SDM yang dibangun dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang mempe-ngaruhi kepuasan, motivasi maupun tingkat engagement pegawai. Sehingga untuk bisa menerapkan konsep tersebut, yang perlu dilakukan pertama-kali oleh perusahaan itu menurut Irwan adalah dengan melihat bahwa ada dua pihak yang terlibat di sana. “Di satu sisi ada perusahaan (shareholders) yang memiliki visi, misi, tujuan organisasi, strategi bisnis maupun resources (finansial maupun non-finansial) yang terbatas, dan di sisi lain adalah SDM-SDM yang diharapkan dapat bergabung dan membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya,”ungkap Irwan.
Organisasi perlu tahu persis apa yang ingin dicapai? Bagaimana strategi mencapainya? Organization capabilities apakah yang diperlakukan? Kompetensi apakah yang diperlukan? Bagaimana dan dimana mendapatkan SDM-SDM dengan kompetensi yang diinginkan tadi? Apa yang menjadi faktor-faktor utama (drivers) yang mempengaruhi motivasi mereka dalam bekerja?
“Jawaban-jawaban akan pertanyaan ini akan membantu organisasi membangun sistem dan program SDM, mulai dari proses recruitment, staffing, career development & training, performance management, sampai employee separation, yang sesuai,”lanjutnya.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Beragamnya penjabaran konsep Talent Management ini menjadikan konsep ini kian istimewa. “Kita bisa datang dengan label, istilah dan ruang-lingkup yang berbeda-beda mengenai konsep “talent management”, namun pengelolaan SDM atau “managing talent” sebenarnya sudah lama dilakukan oleh demikian banyak organisasi dengan tingkat kecanggihan sistem dan program SDM pendukung yang berbeda-beda,” urai Irwan Rei.

Gaungnya menurut Irwan semakin terdengar seiring dengan persaingan bisnis yang semakin tinggi dan yang lalu mendorong organisasi untuk semakin serius di dalam menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya. Berbeda dengan misalnya konsep Balanced Scorecard dimana ada Kaplan dan Norton sebagai pencetus idenya, tapi tidak mudah untuk menunjuk siapa yang melakukannya untuk konsep talent management.
“Karena demikian banyak pihak, termasuk konsultan-konsultan besar di dunia mempopulerkan istilah ini. Meski label atau istilah yang digunakan sama, perbedaan umumnya didapatkan pada ruang lingkup (scope), proses maupun istilah-istilah pendukung yang digunakan, walau kalau dicermati lebih-dalam, semuanya fokus untuk menjawab tantangan bagaimana organisasi dapat “mengelola talent” dengan baik sehingga tujuan-tujuan mereka dapat tercapai,”terangnya lagi.
Irene Wuisan pun mengakui banyaknya penafsiran terhadapkonsep itu. “Kalau kita lihat dari perusahaan satu ke perusahaan yang lain, itu banyak sekali definisi-definisi yang berbeda-beda, jadi kembali tergantung kepada perusahaannya itu sendiri,” ujar Irene.
Hanya saja Irene mengaku banyak melihat pergeseran pendekatan dalam menerapkan konsep Human Resources Management yang ada. Kalau dulu kata Irene, orang-orang itu harus disesuaikan dengan pekerjaannya, ini menjadi focus dari konsep CBHRM, sekarang mulai bergeser.
“Sekarang mulai megarah kepada karyawannya sendiri, karyawannya punya keahlian apa sih, karyawannya ini kelebihan-nya ada dimana, dan itulah yang ditumbuhkan, dibina dan diangkat supaya karyawan ini potensinya bisa lebih tergali, itulah yang dibilang memanage talent, jadi talent itu disini lebih kepada si karyawannya sendiri,” terang Irene memaparkan konsep Talent Managementnya.
Dengan menerapkan konsep Talent Management, Irwan melihat sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab tantangan yang ada. Dalam lingkup yang luas, bagi Irwan managing talent tidak hanya berbicara mengenai pengembangan karir pegawai, namun bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. “Ini berarti mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan di arahkan untuk menjawab tujuan tersebut”, lanjutnya.
Dan itu menurut Irwan bukan masalah yang sederhana, karena untuk melakukan itu, organisasi perlu mengetahui apa yang membuat SDM-SDM yang handal ini tertarik untuk bergabung dan bekerja dengan baik di dalam organisasi dan menyeimbangkannya dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. “Ada dua pihak yang terlibat di sana: pegawai dan perusahaan, masing-masing dengan kebutuhan yang tidak selalu sama, sehingga perlu dicari titik temunya. Perusahaan memiliki visi dan misi, strategi untuk mencapainya, maupun organization capabilities yang perlu dibangun, sementara pegawai memiliki kebutuhan akan pengembangan karir, reward & recognition, maupun lingkungan kerja yang menyenangkan,”tutup Irwan.

VISI PT. UNILEVER, Tbk.

Salah satu perusahaan yang dianggap telah memiliki corporate culture yang mapan adalah PT. Unilever Indonesia Tbk. Corporate culture yang mapan, membuat perusahaan yang telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1933 ini tumbuh menjadi perusahaan penyedia consumer products yang mempunyai peran penting di Indonesia.

Kemapanan corporate culture di PT. Unilever, tidak begitu saja terbentuk. Hal ini membutuhkan waktu dan proses yang terencana dengan matang. Keluar dari krisis tahun 1998, PT. Unilever layaknya perusahaan lain, juga mengalami penurunan penjualan. Namun memasuki tahun 1999, PT. Unilever bertekad untuk kembali mencapai pertumbuhan seperti sebelum krisis. “Kami menyimpulkan, jika mau kembali tumbuh dengan level pertumbuhan seperti sebelum krisis, Unilever harus mengubah behavior orang-orangnya. Kami harus mengubah the way we are,” ujar Joseph Bataona, Direktur HR PT. Unilever Tbk. “Jadi kami harus re-direct semua yang sudah dipunyai. Karena jika tidak akan membutuhkan waktu yang lama sekali untuk mewujudkan tekad itu,” tambahnya lagi.

Banyak proses yang telah dilalui oleh perusahaan ini untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam masa persiapan, dilakukan diskusi secara internal. Mulai pada level puncak dipimpin oleh chairman dan direksi, mencoba mengidentifikasi apa saja elemen yang dimiliki perusahaan untuk tetap tumbuh atau tumbuh lebih cepat lagi dan apa saja yang menghambatnya. “Itu adalah unsur awal kami mencoba bicara tentang vision. Kami sebetulnya mau kemana dalam 5-10 tahun mendatang dari titik ini. Dan itu kami lakukan sendiri,” jelas Joseph.

Kemudian disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community. Hingga kemudian muncul visi dari PT. Unilever yaitu To become the first choice of consumer, costumer and community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya.

Banyak juga exercising yang dilakukan secara internal. Ada team kecil yang berjumlah 5 orang, dipimpin oleh Joseph, diminta untuk menerjemahkan visi itu ke dalam real values yang harus dimiliki karyawan. “Waktu itu saya minta beberapa direksi untuk menuliskan momen dalam karier mereka dimana mereka merasa satisfied, rewarded dan juga saat mereka merasa marah besar, disappointed, dan very frustrated. Lalu mereka diminta untuk mencari value apa yang membuat mereka merasa satisfied dan value yang membuat mereka merasa frustrated. Dan mereka menulis apa saja values yang harus ada untuk memacu perkembangan di perusahaan.”

Hasilnya, muncul sekitar 20 values, yang kemudian di bagikan pada level puncak untuk dibahas yang akhirnya dihasilkan the top six. Yang termasuk dalam the top six adalah Customer, consumer and community focus, Teamwork, Integrity, Making things happen, Sharing of joy, dan Excellence.

Namun tim tidak berhenti di situ saja, tim harus mengidentifikasi behavior seperti apa yang mendukung atau tidak mendukung dari ke-6 nilai-nilai itu. Ini membutuhkan waktu kurang lebih 5 bulan. Joseph menilai, behavior tersebut bukanlah sesuatu yang statis sifatnya. Behavior yang dianggap mendukung dan tidak mendukung itu bukanlah sesuatu yang statis sifatnya. Ia membutuhkan proses dalam pelaksanaannya. Meskipun sudah berjalan 4-5 tahun, ini belum juga selesai, masih harus terus di  review from time to time.

Awal tahun 1999, akhirnya terbentuk organization effectiveness committee. Komite ini bertugas untuk melihat the whole company dan memberikan advis pada perusahaan untuk mewujudkan visi focus pada consumer, costumer and community. Yang pertama dilakukan komite ini adalah business process improvement plan. Untuk membuat semua mengerti bahwa seluruh proses itu dilakukan agar costumer, consumer dan community dapat merasa puas. “Dalam hal ini pertanyaan yang selalu muncul adalah apakah proses ini add value kepada costumer, consumer dan community, jika tidak kami cut,” tegas Joseph.

Kemudian ditunjuk satu group yang disebut sebagai facilitator perubahan, karena hal ini tidak bisa dikerjakan oleh board atau unit secara sendiri-sendiri. Ia harus dilakukan secara paralel di semua bagian dalam perusahaan. “Kami identifikasi dari seluruh divisi untuk menjadi facilitator, karena yang sedang kami rencanakan adalah transformasi, dan ini butuh support dari seluruh bagian. Kalau tidak akan pincang jadinya,” jelasnya.

Keberagaman yang ada di perusahaan, bagi PT. Unilever Tbk. juga tidak menjadi masalah, bahkan dianggap sebagai nilai tambah bagi perusahaan. “Kami yakin bahwa diversity dalam hal apa saja di perusahaan ini perlu dipupuk. Kami tidak perlu menjadikan seseorang sama semuanya. Kami yakin meski berbeda mereka memiliki kemampuan untuk mengerjakan pekerjaan dan bahkan membawa nilai tambah,” tutur Joseph. Contohnya, Unilever pernah punya accountant itu seorang flight engineer??atau pejabat HR yang pendidikannya teknik arsitektur.

Setiap proses pasti memiliki tantangan, begitupun yang terjadi pada PT. Unilever. Tantangannya yang ada yaitu apakah semua pihak memiliki kesiapan yang sama dan apakah plan untuk program energizing sudah benar. “Jika kami benar mau berubah, elemen transparansi atau keterbukaan juga harus ada. Kami coba train karyawan di sini sebagai the whole being, yang punya brain juga heart,” tutur Joseph.

Banyak hal telah dilakukan PT. Unilever untuk menyentuh hati para karyawannya. Joseph mencontohkan banyak perusahaan yang menyediakan fasilitas kesehatan dengan menyediakan rumah sakit gratis, tapi Unilever mau manusia yang sehat. Yaitu dengan menyediakan ruang gym di lantai atas untuk semua level. Contoh lain, di lantai bawah disediakan nursery room, untuk ibu yang menyusui.

MISI PT. UNILEVER,Tbk.

Kemajuan sebuah perusahaan dipengaruhi oleh banyak aspek, mulai dari visi dan misi perusahaan, bisnis plan dan dalam edisi ini Human Capital akan membahas mengenai succession plan atau rencana suksesi. Untuk menggali pengalaman mengenai rencana suksesi ini rasanya sangat wajar jika kita coba berkaca pada perusahaan besar seperti PT. Unilever Indonesia Tbk.

Bagi PT. Unilever Indonesia tbk, rencana suksesi dianggap sangat penting karena berkaitan dengan kelangsungan perusahaan. “Rencana suksesi itu menurut saya sangat penting karena kami beroperasi jangka panjang bukan hanya operasi satu atau dua tahun,” tutur Joseph Bataona, Human Resources Director PT. Unilever Indonesia tbk. Menurut Joseph, kalau sebuah perusahaan beroperasi dalam jangka panjang, perusahaan tersebut harus mempunyai rencana yang jelas dalam jangka panjang tentang bagaimana mendorong bisnis dalam kaitannya dengan penyediaan tenaga kerja di berbagai level dengan capability yang diperlukan di periode yang berbeda-beda.

Suksesi yang dilakukan PT. Unilever tidak selalu hanya berhubungan dengan posisi yang bisa dikatakan tinggi. “Unilever tadi malam merayakan dan memberi penghargaan bagi karyawannya yang sudah bekerja paling tidak 15, 25 dan sudah akan pensiun,” papar Joseph. Rencana suksesi dipersiapkan secara matang oleh Pt. Unilever. “Tahun ini saja mereka yang akan memasuki masa pensiun itu 54 orang, yang 25 tahun itu ada 214 orang, dan yang 15 tahun itu ada 14 orang, jadi total yang kami rayakan ada 282 orang. Jadi bayangkan bahwa untuk tahun ini saja kami harus menyediakan penggantian untuk mereka di berbagai level,” tambahnya. Yang memasuki masa kerja 25 tahun itu 214 orang itu berarti mereka juga akan segera masuk ke masa pensiun dan kita harus Persiapkan penggantinya dan itu di berbagai level. Yang kita lakukan itu memang terencana dan tidak ada yang dadakan. Artinya kita lihat ke depan dalam jangka panjang. Lalu kita plot pertahunnya. Jadi sudah kita diskusikan siapa yang akan pergi termasuk pertambahan karyawan seiring dengan pertumbuhan perusahaan.

Secara teknis rencana suksesi PT. Unilever ke depan, seperti dijelaskan Joseph, pertama karena pertumbuhan perusahaan ke depan harus melihat apakah perusahaan akan punya karyawan yang sama atau mengalami pertambahan atau pengurangan, kedua apakah perusahaan mempunyai stock tenaga kerja dan apakah stock ini akan cukup atau perlu ditambah atau mungkin orangnya tetap sama tetapi perlu dididik lagi untuk memenuhi requirement di tahun mendatang. Dalam konteks unilever, sejak awal tahun 70-an telah mempunyai program untuk merekrut fresh graduate dari perguruan tinggi. “Mereka yang direkrut adalah mereka yang punya potensi bisa naik setinggi mungkin di dalam organisasi ini. Kami didik mereka untuk bisa di posisi baik vertical maupun horizontal,” jelas Joseph. “Hal ini memungkinkan mereka belajar, untuk bisa mengisi posisi yang ada baik disamping atau di atas mereka. Hasil dari itu saat ini direksi lokal kami adalah mantan management trainee yang kami rekrut saat masih fresh graduate,” ujarnya bangga.

Selain itu, untuk mendukung rencana suksesi di perusahaan, PT. Unilever mempunyai buku panduan yang dinamakan ‘Professional Skill Dictionary’. “Masing-masing role di perusahaan ini mempunyai petunjuk pengetahuan apa yang harus dia punya untuk semua level. Di sini kami definisikan ada basic awareness, working knowledge, fully operational dan yang paling tinggi leading act,” papr Joseph. Jadi setiap karyawan selalu dibandingkan dengan requirement dari pekerjaannya, apakah cocok atau tidak, jika belum cocok yang akan dilakukan perusahaan adalah pengembangan orangnya. Rencana suksesi ini dilakukan juga untuk menghadapi keadaan darurat seperti ketika karyawan yang tiba-tiba pindah ke perusahaan lain. Meski demikian tetap tidak menutup kemungkinan jika karyawan pengganti harus diambil dari luar perusahaan. “Mungkin dalam perkembangan perusahaan yang cepat ada yang setelah kami identifikasi ternyata kami tidak punya tenaga itu di dalam atau untuk menunggu pengembangan tenaga di dalam itu terlalu lama,” tukasnya.

Sedangkan untuk mengukur keberhasilan rencana suksesi itu yang paling gampang adalah dengan menggunakan performance a phrasal. “Setiap tahun kami punya PA. Melalui PA kami diskusikan dengan si karyawan mengenai target yang harus dia capai dan mengenai pengembangan dirinya sendiri, karena pada awal tahun itu kami bukan hanya agree dengan target tapi juga development program,” jelasnya. “Dan lebih baik membantu seseorang untuk achieve dari pada memikirkan mengenai punishment, kalau sudah coba mengembangkan dia tapi masih gagal secara alami itu akan terseleksi dengan sendirinya, misalnya dia akan maju lebih lama dari pada teman-temannya,” tegasnya.

TUJUAN PT. UNILEVER, Tbk.

Kebijakan deviden merupakan penentuan seberapa besar laba akan dibagikan kepada para pemegang saham sebagai deviden dan seberapa besar laba tersebut akan ditahan. Resiko keuangan dan resiko bisnis suatu perusahaan akan tergantung sejauh mana perusahaan memiliki biaya tetap sebagai akibat dari penggunaan leverage keuangan. Pada perusahaan yang sudah go publik, harga dari saham yang diterbitkannya cenderung menjadi tolok ukur keberhasilan di dalam upaya meningkatkan nilai perusahaan dan memakmurkan kekayaan para pemegang sahamnya. Perusahaan dikatakan tumbuh jika tingkat keuntungan yang diperoleh lebih besar dari keuntungan yang dinikmati oleh investor. Suatu alat analisis finansial adalah tingkat pertumbuhan yang berkesinambungan. Ukuran ini menunjukan besarnya tingkat pertumbuhan maksimal yang dapat dipertahankan apabila perusahaan hanya menggunakan modal sendiri.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis keterkaitan kebijakan deviden apakah memiliki hubungan dan pengaruh atau tidak terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Apabila di dalam proses penelitian ditemukan tidak adanya hubungan dan pengaruh dari kebijakan deviden, maka akan di cari penyebabnya serta di cari faktor-faktor lainnya yang kemungkinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Objek dari penelitiannya adalah kebijakan deviden, resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba dari studi kasus PT. Mandom Tbk., PT. Unilever Tbk., dan PT. Indofood Tbk.
Hasil penelitian menunjukan bahwa pada PT. Mandom Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang negatif terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-asing sebesar .731, .514, .238, dan .602. Pada PT. Unilever Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang positif terhadap resiko keuangan, dan negatif terhadap resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .483, .509, dan .479. Namun pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi sebesar .000. Pada PT. Indofood Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh positif terhadap resiko keuangan dan harga sahamnya, dan negatif terhadap resiko bisnis dan pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .011 dan .021, namun memiliki pengaruh yang tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan dan resiko bisnis perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .329 dan .162.
Hasil evaluasi dalam penelitian ini adalah bahwa resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba tidak hanya dipengaruhi oleh faktor kebijakan deviden yang diterapkan namun ada faktor lainnya yang dapat mempengaruhi seperti faktor makro dan mikro ekonomi. Faktor makro ekonomi, misalnya seperti kondisi perusahaan, inflasi, tingkat suku bunga yang tidak stabil, kondisi perekonomian dan keamanan suatu negara. Faktor mikro ekonomi, misalnya seperti banyaknya industri sejenis/ persaingan industri, konsumen.

FAKTOR KEBERHASILAN PT. UNILEVER, Tbk.

Kebijakan deviden merupakan penentuan seberapa besar laba akan dibagikan kepada para pemegang saham sebagai deviden dan seberapa besar laba tersebut akan ditahan. Resiko keuangan dan resiko bisnis suatu perusahaan akan tergantung sejauh mana perusahaan memiliki biaya tetap sebagai akibat dari penggunaan leverage keuangan. Pada perusahaan yang sudah go publik, harga dari saham yang diterbitkannya cenderung menjadi tolok ukur keberhasilan di dalam upaya meningkatkan nilai perusahaan dan memakmurkan kekayaan para pemegang sahamnya. Perusahaan dikatakan tumbuh jika tingkat keuntungan yang diperoleh lebih besar dari keuntungan yang dinikmati oleh investor. Suatu alat analisis finansial adalah tingkat pertumbuhan yang berkesinambungan. Ukuran ini menunjukan besarnya tingkat pertumbuhan maksimal yang dapat dipertahankan apabila perusahaan hanya menggunakan modal sendiri.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis keterkaitan kebijakan deviden apakah memiliki hubungan dan pengaruh atau tidak terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Apabila di dalam proses penelitian ditemukan tidak adanya hubungan dan pengaruh dari kebijakan deviden, maka akan di cari penyebabnya serta di cari faktor-faktor lainnya yang kemungkinan memiliki hubungan dan pengaruh terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Objek dari penelitiannya adalah kebijakan deviden, resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba dari studi kasus PT. Mandom Tbk., PT. Unilever Tbk., dan PT. Indofood Tbk.

Hasil penelitian menunjukan bahwa pada PT. Mandom Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang negatif terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-asing sebesar .731, .514, .238, dan .602. Pada PT. Unilever Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh yang positif terhadap resiko keuangan, dan negatif terhadap resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan, resiko bisnis dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .483, .509, dan .479. Namun pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba perusahaan, dengan tingkat signifikansi sebesar .000. Pada PT. Indofood Tbk kebijakan deviden memiliki hubungan dan pengaruh positif terhadap resiko keuangan dan harga sahamnya, dan negatif terhadap resiko bisnis dan pertumbuhan laba. Dan pengaruhnya signifikan/ nyata/ tidak dapat diabaikan terhadap pertumbuhan laba dan harga sahamnya, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .011 dan .021, namun memiliki pengaruh yang tidak signifikan/ tidak nyata/ dapat diabaikan terhadap resiko keuangan dan resiko bisnis perusahaan, dengan tingkat signifikansi masing-masing sebesar .329 dan .162.  Hasil evaluasi dalam penelitian ini adalah bahwa resiko keuangan, resiko bisnis, harga saham serta pertumbuhan laba tidak hanya dipengaruhi oleh faktor kebijakan deviden yang diterapkan namun ada faktor lainnya yang dapat mempengaruhi seperti faktor makro dan mikro ekonomi. Faktor makro ekonomi, misalnya seperti kondisi perusahaan, inflasi, tingkat suku bunga yang tidak stabil, kondisi perekonomian dan keamanan suatu negara. Faktor mikro ekonomi, misalnya seperti banyaknya industri sejenis/ persaingan industri, konsumen.